petervanlonkhuyzen.nl

Veranderen? Tegenspreken!

Verandering van de organisatiecultuur is weerbarstige materie. Met het organiseren van tegenspraak zijn duurzame resultaten behaald.

Toen ik een paar jaar geleden besloot me te concentreren op het onderwerp tegenspraak, was dat met een journalistieke insteek. Als (adjunct)hoofdredacteur van managementbladen schreef ik veel artikelen over organisaties. Tegelijk werkte ik zelf in organisaties. Wat me fascineerde was dat ik vaak dezelfde problemen zag. Problemen zoals een grote afstand tussen de leiding en de werkvloer. Met matig gemotiveerde mensen en soms regelrecht cynisme. Mensen met een plichtmatige werkinstelling. Weinig innovatie.

Soms kwam ik ook voorbeelden tegen van hoe het anders kon, bijvoorbeeld leiders die actief de dialoog met hun mensen aangingen, en probeerden die mensen bij hun besluiten te betrekken. In dat soort organisaties heerste meestal een totaal andere sfeer.

Wat me gaandeweg duidelijk werd, is dat de voordelen die aan georganiseerde tegenspraak worden toegeschreven, vooral worden bereikt via de ‘tussenpersoon’ van de cultuurverandering. Een voorbeeld: gestructureerde tegenspraak werd (al decennia geleden) in de luchtvaart ingevoerd om vliegrampen te voorkomen. Dat doel werd bereikt, maar vooral doordat de cultuur in de cockpit als gevolg van het programma veranderde. Ook bij het Nederlandse openbaar ministerie en de recherche werd tegenspraak ingezet, en wel om tunnelvisie bij de opsporing en vervolging van misdadigers tegen te gaan. Als je er nu rechercheurs over spreekt, hoor je vooral dat de interventie invloed heeft gehad op de cultuur. Wat echter nog weinig gebeurt, is dat ‘middel’ tot ‘doel’ wordt gemaakt: dat tegenspraak actief en systematisch wordt ingezet om de organisatiecultuur aan te pakken.

Veranderen en beter communiceren zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden

Dat wil niet zeggen, voor alle duidelijkheid, dat openheid en betere communicatie geen rol spelen in bestaande veranderprogramma’s. Integendeel, ik denk dat veranderen en beter communiceren onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Als je veranderprogramma’s bestudeert, zul je zien dat ze allemaal ‘iets’ doen met de manier waarop in de organisatie wordt gecommuniceerd.

Het heeft echter veel voordelen als je de focus op communicatie expliciet benoemt. De cultuur komt in beweging als je leiders kunt wijzen op het belang van openheid, en ze ertoe kunt zetten hun mensen te raadplegen, en bij belangrijke besluiten te betrekken. Je kunt die leiders een aantal praktische handgrepen aanreiken om dat op een effectieve manier te doen – zonder dat een verzuurde sfeer ontstaat. Zonder dat Poolse landdagen ontstaan.

Zoals gezegd: in sommige organisaties zijn goede ervaringen opgedaan. Ik behandel twee aansprekende voorbeelden, de luchtvaart en ABN Amro.

De bedrijfscultuur in de cockpit van de burgerluchtvaart in de jaren 70 mag je rustig extreem hiërarchisch noemen. Veel piloten waren linea recta uit de luchtmacht overgestapt. Hun wil in de cockpit was wet en een weerwoord werd niet getolereerd. Bij bepaalde maatschappijen was vastgelegd dat bij hotelovernachtingen de gezagvoerder altijd een kamer moest krijgen op een hoger gelegen verdieping dan de rest van de bemanning.

Tegelijk vond in diezelfde jaren 70 een afschuwelijke reeks vliegrampen plaats (met Tenerife, 1977, als bekendste voorbeeld). Uit analyses van de luchtvaartautoriteiten bleek dat de hiërarchische cultuur vaak een rol speelde: de copiloot betwijfelde of een bepaalde handeling veilig was. Maar durfde niks te zeggen.

Met hulp van de Nasa werd het programma opgezet dat tegenwoordig bekend staat onder de naam crew resource management (CRM). In de jaren 80 kwam dat op gang met instructie via videobanden en boekjes. Tegenwoordig krijgen alle cockpitmedewerkers van vrijwel elke luchtvaartmaatschappij in de wereld een CRM-training als onderdeel van hun opleiding (vaak in de flight simulator), met herhalingen in de loop van hun carrière. Ga er, als je morgen in een vliegtuig stapt, gerust van uit dat de piloten uitgebreide CRM-trainingen achter de rug hebben.

Inmiddels heeft iedereen in de cockpit de CRM-training gedaan

Er is geen blauwdruk voor CRM, maar de volgende drie elementen zijn vrijwel altijd terug te vinden: ervaringsdefinitie, het opdoen van communicatievaardigheden en borging.

Ervaringsdefinitie wil zeggen dat iedereen zich goed bewust is onderdeel van een bepaalde procedure te zijn, en dat daar een bepaalde vorm van communicatie bij past. Voorafgaand aan elke vlucht komt de cockpitcrew bij elkaar voor een briefing, waarin het vluchtplan wordt doorgenomen. Ter afsluiting van de vlucht doet de bemanning een debriefing. In de periode tussen briefing en debriefing geldt een bijzondere situatie: er kan ongeacht rang en positie worden tegengesproken. Ik moet eigenlijk zeggen: móet worden tegengesproken. Het is niet vrijblijvend.

Piloten worden daarbij getraind in non-assertieve communicatie. Het gebruik van eufemismes wordt afgeleerd. Verschillende tragische ongelukken zijn te wijten geweest aan omfloerst taalgebruik van de piloten onderling, of tussen de piloten en de verkeerstoren.

Een belangrijk onderdeel van CRM is het ‘noodcommunicatieplan’, vaak in 3 stappen. Als je bijvoorbeeld als copiloot denkt dat er iets misloopt, kun je dat in de niet-bedreigende ik-vorm aangeven: ‘Ik heb het gevoel dat…’. Wordt dat genegeerd, dan kun je een van te voren afgesproken zinnetje gebruiken, bijvoorbeeld: ‘Ik ben niet comfortabel met…’. In het uiterste geval kun je zeggen: ‘Stop deze procedure!’. Als iemand dat zegt, moet iedereen zijn werk staken. Als de landing is ingezet, moet een doorstart worden gemaakt.

Borging, ten slotte, houdt in dat de training met een vast tijdschema wordt herhaald. In de luchtvaart bleken de CRM-vaardigheden zonder herhaling na zo’n 3 jaar weg te zakken.

CRM is tegenwoordig ‘bread and butter’ in de luchtvaart. Piloten weten niet anders. De verhoudingen zijn minder hiërarchisch geworden. De veiligheid in de luchtvaart is enorm verbeterd, waarbij alom wordt aangenomen dat dat mede het gevolg is van de invoering van CRM. In hoeverre dat zo is, is echter moeilijk vast te stellen. Er zijn ook veel technische verbeteringen geweest.

Het programma is ‘overgewaaid’ naar ziekenhuizen, kernreactoren, boorplatforms, brandweer- en crisisteams en de scheepvaart: overal waar teams onder tijdsdruk werken en de veiligheid in het geding is, kan het nuttig zijn. Een voorbeeld is het Radboudumc-ziekenhuis in Nijmegen, waar CRM werd ingevoerd op de intensive care. Na invoering werd onder 7.500 patiënten een afname van 20 procent van het aantal grote complicaties vastgesteld. De sterfte daalde met 10 procent.

De sterfte op de IC van het Radboudumc daalde met 10 procent

Een interessant aspect is dat CRM gevolgen heeft die verder gaan dan de veiligheidseffecten. In het Raboudumc is bijvoorbeeld door verpleegsters gemeld dat hun werk leuker werd: ze worden geacht actiever op te letten bij ingrepen en hun mening te geven als er iets mis dreigt te lopen. Hun betrokkenheid is groter.

ABN Amro is een totaal ander voorbeeld dan de luchtvaart, maar wel een kenmerkend voorbeeld voor georganiseerde tegenspraak. Wat je namelijk vaak ziet, is dat een focus op tegenspraak een persoonlijk initiatief van de leider is. Bij ABN Amro heet die leider Gerrit Zalm, die zich al in de tijd dat hij minister was realiseerde dat zijn ‘gewicht’ als ervaren politicus een gevaar met zich meebracht, namelijk dat zijn medewerkers hem niet meer durfden tegen te spreken. Toen begon hij die tegenspraak actief te organiseren.

De cultuur in de bankensector wordt door velen (waaronder De Nederlandsche Bank) gezien als medeverantwoordelijk voor de crisis in 2008 en de nationalisatie van ABN Amro. Sinds zijn aanstelling als CEO in 2009 heeft Zalm aan de bedrijfscultuur gewerkt. Hij doet dat onder meer door elke dag een blog te schrijven die naar alle medewerkers wordt gestuurd. Iedereen kan direct naar Zalm reageren, en iedereen die reageert, krijgt persoonlijk antwoord.

Zalm houdt ook bijeenkomsten op zijn kamer met een dwarsdoorsnede van het personeel. Er is een cultuurprogramma doorgevoerd onder de naam Customer Excellence, waarbij de afdelingen zelf analyseren welke onhandigheden in hun manier van werken zitten. Het uitgangspunt is dat de ideeën van onderaf komen en de medewerkers eigenaar van hun idee zijn. Zalm pakte overigens ook ‘uiterlijkheden’ aan: zo liet hij de megalomane marmeren entree van het hoofdkantoor verbouwen.

Is de cultuur veranderd? Het is niet eenvoudig om die vraag te beantwoorden. ABN Amro doet jaarlijks medewerkersonderzoek, dat evenwel anoniem is en waarvan de resultaten niet worden gepubliceerd.

Verschillende medewerkers van de bank, waaronder Zalm zelf, hebben me laten weten dat de cultuur inderdaad is veranderd. Maar we kunnen hun getuigenis natuurlijk niet als neutraal beschouwen.

Volgens Gerrit Zalm is de cultuur bij ABN Amro veranderderd

Volgens de HR-afdeling van de bank is er verandering geconstateerd. Weliswaar is het onderzoek naar de betrokkenheid in zijn huidige vorm pas twee keer gedaan, zodat het niet mogelijk is om de stand van zaken te vergelijken met die van, pakweg, crisisjaar 2008. Maar in de door het onderzoeksbureau uitgevoerde benchmark scoort ABN Amro hoog op zowel werknemersbetrokkenheid als ‘fair treatment’, wat wil zeggen dat mensen zich rechtvaardig behandeld voelen. Over het algemeen geven de werknemers aan dat ze zich vrij voelen om hun baas feedback te geven: een aanwijzing voor een open cultuur.

Méér aanwijzingen ontbreken. Met het problemen rond de banken en hun cultuur in recente jaren in het achterhoofd, is het jammer dat de veranderingen hierin de afgelopen jaren niet (in openbaar onderzoek) zijn vastgelegd. Berichten zoals over de bonuspakketten die bij de beursgang van ABN Amro werden gereserveerd voor middenmanagers, lijken te suggeren dat de cultuur ondanks de veranderingen toch ook weerbarstig is.

De hoge scores voor betrokkenheid en fairness bij ABN Amro zijn veelzeggend vanuit het oogpunt van de theorie. Organisatiecultuur is zoals bekend een lastig te onderzoeken eigenschap, en het effect van een bepaalde interventie (zoals de invoering van georganiseerde tegenspraak) is moeilijk te ‘meten’. In teamstudies zijn geïsoleerde gevolgen van tegenspraak vastgesteld, zoals meer probleemoplossend vermogen en minder personeelsverloop. Maar uitspraken over de cultuur zijn moeilijk hard te maken.

Meer openheid lijkt vooral een indirecte werking te hebben. In organisaties waar tegenspraak mogelijk is, is bijvoorbeeld meer ‘taking charge’-gedrag (sociaal verantwoordelijk gedrag) aangetoond. Een open cultuur is ook medebepalend voor de door Tom Tyler onderzochte fairness, dat nauw met constructief gedrag op de werkvloer samenhangt: als leiders naar hun mensen luisteren, worden ze als ‘fair’ gezien. Dat komt de betrokkenheid ten goede.

Betrokkenheid is een van de best onderzochte aspecten van de organisatiecultuur. Met zijn duizelingwekkende hoeveelheden data heeft het Amerikaanse Gallup laten zien dat de medewerkersbetrokkenheid de belangrijkste verklarende factor voor het succes van organisaties is.

Mijn reis door organisaties en langs leiders die tegenspraak serieus nemen, heeft een aantal lessen opgeleverd. Namelijk dat het organiseren van tegenspraak een overzichtelijke interventie is, die met een beperkt aantal handgrepen kan worden georganiseerd. Dat veel aandacht nodig is voor koudwatervrees bij (met name) leidinggevenden, die bang zijn hun positie te verzwakken als ze hun besluiten ter discussie stellen. Het tegendeel is waar: tegenspraak vragen maakt ze juist sterker. (En er is bewij