Tegenspraak: we weten dat het goed is om erom te vragen. Maar we zijn altijd creatief genoeg om een excuus te bedenken waarom we daar vandaag nét even niet aan toe komen. Hieronder praktische tips. Blijkt het toch minder erg dan kiespijn te zijn.

Voor iedereen is tegenspraak nuttig. Maar voor leiders – managers, bestuurders, voetbalcoaches, brandweercommandanten etc. – is het om twee redenen extra nuttig. In de eerste plaats omdat ze soms besluiten nemen met grote gevolgen, bijvoorbeeld omdat die besluiten veel mensen raken. Daarnaast omdat hun status als autoriteitsfiguur het minder waarschijnlijk maakt dat ze het cadeautje van de tegenspraak gratis aangeboden krijgen. Daarom is dit artikel met name gericht op leidinggevenden.

Laten we snel van start gaan met de cursus. Pak een vel papier, neem een pen, neem een schrijfhouding aan, en noteer de eerste en belangrijkste instructie:

‘Er zijn geen instructies. Je moet je eigen tegenspraak zelf ontwerpen.’

Niet meteen wegklikken, ik leg het uit.

Er zijn duizelingwekkende hoeveelheden manieren om met mensen in dialoog te gaan. Van de teambespreking tot de heisessie, van de daily huddle tot 360 graden feedback en noem allemaal maar op. Met of zonder moderator, roulerend voorzitterschap, advocaat van de duivel of ga maar door. Welke vorm het best bij jouw organisatie past, is moeilijk te zeggen. Maar iedereen is creatief genoeg om een vorm te vinden die aan zijn of haar eigen omgeving en omstandigheden tegemoetkomt. Eén ding is essentieel, namelijk dat je jouw intentie concreet maakt. De volgende aandachtspunten kunnen daarbij helpen.

#1 Kies vorm, tijd en label

De realiteit in organisaties is dat communicatie door drempels wordt gehinderd. Medewerkers houden hun gedachten vaak vóór zich, vooral naar leidinggevenden toe. Deels uit angst voor eventuele negatieve gevolgen, deels omdat ze eraan twijfelen of het veel zin heeft hun mening te geven. De leidinggevenden zelf staan ook niet altijd voor die mening open, ze hebben er weinig tijd of geduld voor en gaan ervan uit dat ze zelf al voldoende over de zaak hadden nagedacht.

Georganiseerde tegenspraak begint daarom met het kiezen van een vaste vorm op een vaste tijdstip. Je dwingt, als ik het zo mag uitdrukken, de deelnemers inclusief jezelf aan tafel, om de bovengenoemde drempels te overwinnen. Het moet een ijzeren schema zijn: openheid moet er niet alleen bij mooi, maar ook bij lelijk weer zijn – juist bij lelijk weer. Als de organisatie in slecht vaarwater zit, neemt de spanning toe. Het management heeft al zoveel aan het hoofd, het stelt die lastige tegenspraak ‘even’ buiten werking. Maar juist bij tegenslag zijn de betrokkenheid en creativiteit van het hele team nodig. De psychologie vertelt ons dat onder stress de kans op denkfouten het grootst is.

Bedenk ook een naam voor de sessies: ‘Tegenspraak-uur’, ‘Feedback-ronde’, ‘Tegenwindsessie’, verzin maar wat leuks. De functie van zo’n label is dat de deelnemers weten dat er een bijzondere situatie bestaat: tijdens de sessies zijn op- en aanmerkingen niet alleen toegestaan, ze worden actief gevraagd. In de dagelijkse werkpraktijk kan het ongewenst zijn dat er over het werkproces discussie ontstaat – dat kan de processen lamleggen. De collega’s kunnen hun opmerkingen bewaren tot het eerstvolgende ‘Tegenspraakuur’.

#2 Manage de verwachtingen

Een nadeel van tegenspraak is dat het een zure sfeer kan opleveren. Dat kan zorgen dat medewerkers er soms voor terugschrikken hun mening te geven. Dat kun je tegengaan door de verwachtingen te managen. Kort:

  • er wordt expliciet om tegenspraak gevraagd met als doel verder te komen als afdeling, team of individu
  • de tegenspraak-vrager stelt zichzelf bloot en zijn besluiten ter discussie, en mag in ruil daarvoor een constructieve houding van de tegensprekers verwachten
  • meedoen is niet verplicht. Als je niet constructief wilt zijn, kun je beter afzijdig blijven
  • uiteindelijk moet iemand op eigen verantwoordelijkheid een besluit nemen. De input van anderen kan daarin worden meegenomen, maar dat hoeft uiteraard niet. Dialoog aangaan en tegenspraak organiseren is iets anders dan democratische besluitvorming.

Als je zo veel mogelijk aangeeft wat met de inbreng gebeurt en wat van de opmerkingen uit de vorige sessie is terechtgekomen, zorg je dat de constructieve sfeer bewaard blijft.

#3 Train communicatievaardigheden

Objectief gezien moeten we blij zijn als iemand ons bekritiseert: daar kunnen we van leren! Fijn dat je me vertelt dat mijn plan direct naar de prullenbak kan, dank, dank!

Helaas, zo werkt het in de praktijk niet. Feedback krijgen en geven levert vaak psychologische spanning op. Ons zelfbeeld zegt dat we goed over iets hebben nagedacht; als iemand daaraan tornt, door kritiek te leveren, geeft dat stress. Omgekeerd levert feedback geven ook vaak spanning op, vooral als we onze baas, van wie we afhankelijk zijn, moeten tegenspreken.

Precies om dit soort stress tegen te gaan worden piloten elk jaar getraind in communicatievaardigheden. De vraag of de gezagvoerder een bepaalde opmerking ‘pikt’, is vaak afhankelijk van hoe die opmerking wordt geformuleerd. En de vraag of een piloot geneigd is om zijn of haar bedenkingen bij een bepaalde procedure te ventileren, is vaak afhankelijk van de manier waarop met de opmerking wordt omgegaan. Met gerichte training zijn dit soort vaardigheden te verbeteren.

Ook organisaties in andere sectoren kunnen baat bij dit soort trainingen hebben. Je leert om feedback specifiek en concreet te maken, waarbij de gevolgen worden benoemd en het persoonlijk gevoel voorop staat. Bovendien leer je om kritiek niet persoonlijk op te vatten en de positieve elementen erin te herkennen. De vaardigheden zijn universeel en bruikbaar in talloze situaties.

#4 Hou vol

Het communicatieprogramma van de luchtvaart werd in de jaren tachtig ingevoerd na een aantal zware vliegtuigrampen die terug te voeren waren op de menselijke communicatie. Aanvankelijk waren de piloten sceptisch: ‘Psychobabble!’, riepen ze. Inmiddels hebben vrijwel alle vliegmaatschappijen het programma ingevoerd. Het hoort helemaal bij de luchtvaart, vinden nu ook de piloten zelf.

Open communicatie is een cultuurkwestie. Georganiseerde tegenspraak een middel om aan een open cultuur te werken. Dat lukt niet in een paar maanden. Het vertrouwen onder medewerkers dat hun mening serieus wordt genomen, moet groeien. Cultuurverandering betekent geduld hebben, maar met een substantiële beloning: meer betrokkenheid bij de medewerkers.

Met meer betrokkenheid komt (zoals Gallup heeft aangetoond) een hogere productiviteit, een betere productkwaliteit, minder ziekteverzuim en een lager personeelsverloop.

Meer weten over het organiseren van tegenspraak? Lees verder