petervanlonkhuyzen.nl

Hoofd of buik, wie heeft gelijk?

Denken is soms lastiger dan je denkt. Bij besluiten worden fouten gemaakt: denkfouten of biases, met soms rampzalige gevolgen. Moet je dan maar op je onderbuikgevoel vertrouwen?

“Hoe zit dat eigenlijk met dat project in Polen?”, had een accountant in een vergadering bezorgd gevraagd. Het was januari 2013, Gerard van de Aast zou door zijn voorganger René van der Bruggen worden ingewerkt als nieuwe ceo van Imtech. “Dat project in Polen” was een pretpark in aanbouw. Van de Aast werd na de opmerking van de accountant nieuwsgierig en vroeg naar de getallen achter het project. Hij kreeg een A4’tje met getallen, maakte wat berekeningen, en viel haast van zijn stoel. 70 miljoen was er in het Poolse project gestopt, maar er was nauwelijks wat gerealiseerd. “Ik had geen forensisch accountant nodig om te begrijpen wat daar stond”, zoals Van de Aast achteraf zei in een interview voor het boek Ik ben integer, jij bent integer. Zo kwam de fraude in Polen en Duitsland aan het licht, die uiteindelijk de val van Imtech inluidde.

De tragiek van dat faillissement is niet alleen de fraude zelf, maar vooral ook dat ze jarenlang onopgemerkt bleef. Tal van teams van financiële managers en accountants bestudeerden de cijfers van de Duitse divisie (waaronder ook Polen ressorteerde), maar niemand zag dat grote sommen geld werden weggesluisd. Of: ze wilden het niet zien. Er was, volgens Van de Aast, sprake van een ‘diepgewortelde goednieuwscultuur’, waarin het management door een roze bril naar het bedrijf keek en niet voor kritische kanttekeningen openstond. Een nieuwe topman was nodig om die cultuur te doorbreken. Daar was slechts een uurtje voor nodig – de tijd die het Van Aast kostte om zijn berekeningen te maken.

Imtech komt daarmee in het rijtje Betuwelijn, Fyra, Meavita, ROC Leiden: bestuurlijke fiasco’s die stuk voor stuk te lijden hebben gehad onder tunnelvisie en groepsdenken. Een plaag die de Nederlandse belastingbetaler vele miljarden heeft gekost. Bij tunnelvisie willen mensen zo hardnekkig in hun eigen gelijk geloven, dat ze tegenstrijdige informatie negeren, of zichzelf wijsmaken dat die informatie onbelangrijk is. Zo kun je jarenlang naar een knol van een fraude kijken, zonder hem ooit te zien.

Jaren naar een knol van een fraude kijken zonder hem te zien

Als het over denkfouten gaat, wordt snel een… denkfout gemaakt. Blunderende bestuurders lijken achteraf oliedomme wezens, die het probleem echt wel hadden kunnen verhelpen, als ze maar wat beter hadden opgelet. Dat was ons toch nooit overkomen!? Maar de betrokkenen bij Imtech en de Betuwelijn zijn waarschijnlijk ongeveer even goed opgeleid en slim als jij en ik, en wij zijn net zo goed vatbaar voor denkfouten als zij. Wij zijn namelijk allemaal mensen. Onder vergelijkbare omstandigheden hadden wij misschien hetzelfde gedaan. Slimheid is geen afdoende wapen tegen denkfouten.

Het Engelse woord bias (vooringenomenheid) is eigenlijk beter op zijn plaats dan ‘denkfout’. Of anders: heuristiek, denkstrategie. Meestal komen de biases voort uit de behoefte van onze hersenen om zo snel mogelijk een bepaalde situatie in te schatten. Op de steppe in Afrika was het voor onze voorouders zinvol dat slecht nieuws (een leeuw op je pad) een heftige negatieve respons gaf, maar goed nieuws (een volle of lege bijenkorf, zonder of met bijen) een voorzichtig positieve. Tot op de dag van vandaag hebben negatieve gebeurtenissen meer impact op ons dan positieve.

Wat de psychologie de afgelopen decennia duidelijk heeft gemaakt, is dat onze denkpatronen veel van dit soort ‘shortcuts’ kennen, met occulte namen als het feature positive-effect en het primacy-effect. De toch wat pijnlijke conclusie moet luiden dat we minder logisch nadenken dan we zelf denken. We zien onterechte verbanden en herkennen patronen die niet bestaan. We laten soms onze onderbuik beslissen, terwijl daar geen reden toe is, maar houden onszelf voor dat we een zakelijke afweging maken.Dat heeft gevolgen voor ons dagelijks werk en onze besluiten, zowel individueel als in (management)teamverband.

Waar ligt dat aan? En: moeten we het maar accepteren? Of valt er toch wel iets te verbeteren? Vijf inzichten.

1. Wat er is, is niet altijd het beste

Als directeur van De Argumentenfabriek helpt Kees Kraaijeveld organisaties helder na te denken, onder andere door het maken van argumentenkaarten. Welke bias komt hij in zijn praktijk het meest tegen? “Het beschikbaarheidseffect en groepsdenken”, zegt hij. Het beschikbaarheidseffect wil zeggen dat we ons oordeel vaak baseren op informatie die toevallig beschikbaar is. Na een vliegramp stijgt de vliegangst, terwijl de kans op een ongeluk net zo groot is als voorheen. Kraaijeveld: “Statistische informatie maakt minder indruk op je hersenen dan een foto van een neergestort vliegtuig.” Een managementteam kan het idee hebben een afgewogen keuze voor een leverancier te maken, terwijl het feit dat de ceo de directeur van een bepaalde kandidaat vanochtend op straat zag langsfietsen, bepalend is.

Groepsdenken – zie Imtech – is verwant met de confirmatiebias, de neiging om als er eenmaal een opvatting is gevormd, een sterke voorkeur te ontwikkelen voor bevestigende informatie. Als hij bij een organisatie een argumentenkaart maakt van lopend beleid, is het opvallend wat er gebeurt, zegt Kraaijeveld. “Als we de groepsleden vragen om argumenten tégen het beleid te verzinnen, vinden ze dat lastig. De creativiteit staat stil. Argumenten vóór komen er zo uit.” Confirmatiebias heeft te maken met cognitieve dissonantie: moeite hebben met tegenstrijdige informatie. Ons gedrag leert ons dat het plan goed is, we zijn immers bezig het uit te voeren. Als iemand zegt dat het plan niet deugt, levert dat een spanning op die we proberen te verminderen door deze informatie onbelangrijk te vinden. Bij teamwerk wordt deze individuele neiging nog versterkt, omdat er ook sociale factoren een rol gaan spelen. We zijn elkaar aardig gaan vinden en geven elkaar graag gelijk, een soort collectieve confirmatiebias.

2. Intuïtie zorgt voor integratie

Volgens de psychologen Kahneman en Tversky denken mensen op twee manieren: snel en langzaam, of, zoals zij het noemen: met systeem 1 en 2. Systeem 2 is de rationele variant die (zoals we zagen) niet foutloos is. Systeem 1 gaat automatisch en onbewust, of met een ander woord: intuïtief.

Neem het geval van de Formule 1-coureur die bij een scherpe bocht ineens flink op de rem trapte. Hij wist niet waarom hij dat deed, maar aan de andere kant van de bocht bleken auto’s stil te staan, waar hij ongetwijfeld op in was gereden. Het remmen had vermoedelijk zijn leven gered. Bij bestudering van de videobeelden ging een lichtje op, de toeschouwers langs de kant stonden niet naar hem te juichen, zoals normaal, maar keken verstard. Dat was de clue geweest. Hij wist dat er iets niet deugde, en stopte op tijd.

Onbewust stopte hij op tijd

De intuïtie wordt de laatste jaren veel bezongen. Er bestaan talloze onderzoeken waaruit blijkt dat je het antwoord op een bepaalde vraag weet, lang voordat je het bewust kunt beredeneren. Bernhard Hommel, hoogleraar psychologie aan de Universiteit Leiden, legt uit waarom. “Ons rationele denken verloopt serieel”, zegt hij. “We kunnen altijd maar één onderwerp tegelijk in ons hoofd houden. We kunnen onze aandacht wel razendsnel naar andere onderwerpen schakelen, maar altijd maar een voor een. Intuïtie maakt integratie van meerdere onderwerpen tegelijkertijd mogelijk.”

3. Hoe complexer, hoe intuïtiever

Met intuïtie kan dus veel meer informatie op een veel snellere manier worden verwerkt. Het probleem is alleen: het gebeurt grotendeels onbewust. De conclusie is vaak ‘een bepaald gevoel’. Dan weet je dus nog niet of het verstandig is om vast te houden aan je ratio, met biases en al, of te kiezen voor een wat onbestemd gevoel dat het gevolg is van een intuïtief proces, dat je zelf niet begrijpt.

Bernhard Hommel onderzoekt de wisselwerking tussen de twee. “De complexiteit is vaak doorslaggevend”, zegt hij. “Als een beperkt aantal factoren een rol speelt, is een rationeel besluit meestal beter. Maar hoe complexer de overwegingen zijn, hoe meer een besluit gebaseerd op intuïtie de voorkeur krijgt. Dan voldoet de pc van de ratio als het ware niet meer. Die is te traag.” Als je in dat geval niet goed kunt uitdrukken waarom je iets vindt, is dat niet erg. Onze taal, zegt Hommel, is ook serieel, en kan de intuïtie niet weergeven. Zo lang je maar zeker weet dat je je niet baseert op emoties. “Dan wordt het primitief.”

De complexiteit is vaak doorslaggevend

In het laatste punt – herkennen wanneer emoties meespelen – ligt misschien nog de grootste uitdaging. Hoe weet je zeker dat je intuïtie ‘zuiver’ is? Vind je dat ene plan beter omdat je parallelle hersenprocessen hebben berekend dat het meer kans heeft? Of omdat het toevallig jóuw plan was?

4. Denken kun je leren

Bert Overbeek, auteur van onder meer Het flitsbrein, probeert inzichten uit de hersenwetenschappen te integreren in zijn coachingspraktijk. Vertrouwen op het gevoel is vaak een valkuil, zegt hij. “Het werkt prima als je je intuïtie beschouwt als een ophaalfunctie die onmiddellijk antwoord geeft uit je onderbewuste. Je moet er alleen niet meteen vanuit gaan dat het antwoord goed is.”

Rond intuïtie hangt een bepaalde zweem, zegt hij. “Het heeft een mythische kwaliteit. Het wordt gezien als heilige inspiratie, de stem van god in religies, of de kosmos bij Jung. Dat is ook weer niet verwonderlijk als je nagaat hoe snel je er vaak antwoord uit krijgt. Het lijkt magisch.” Jammer is alleen, aldus Overbeek, dat veel mensen wars blijven van wetenschap, en de magie prefereren.

Ook Kraaijeveld van De Argumentenfabriek ziet een rol weggelegd voor de intuïtie. “Bij besluiten is het zaak om alle relevante informatie te verzamelen, en daar hoort je intuïtie ook bij. Maar belangrijk is vooral dat je goed hebt nagedacht over hoe je het besluit gaat nemen, en dat informatie zoveel mogelijk wordt gecheckt.” Hij haalt onderzoek aan van psycholoog Ap Dijksterhuis, die aantoonde dat mensen die een huis kopen, vaak meteen verliefd worden op de nieuwe woning en vervolgens nadelen (zoals een langere reistijd) wegmoffelen. Kraaijeveld: “Besef dat je hoofd zo werkt. Dus neem de tijd voor beslissingen en zoek dingen goed uit.” Mensen die zich (laten) trainen, zegt hij, leren de biases herkennen en denkfouten doorzien. “Het werkt echt. Denken kun je leren.”

5. Gebruik sjablonen

Beleidsmakers kunnen zich tegen tunnelvisie wapenen door sjablonen te gebruiken in hun besluitvorming, aldus Kraaijeveld. De inhoud van de voorstellen en hun achterliggende redenen kunnen in detail worden genoteerd, met niet alleen de argumenten vóór, maar ook de argumenten tegen. Kraaijeveld: “We weten allemaal dat je als je eenmaal met een project bezig bent, enorm veel nieuwe dingen leert. Het is een goed idee om halverwege nog eens te kijken hoe het ook weer zat met die argumenten voor en tegen.”

Een ander advies is dat managementteams tegenspraak institutionaliseren. “Ook dat werkt gewoon”, zegt Kraaijeveld. Onderzoek heeft aangetoond dat mensen die in een groep een afwijkende mening hebben, veel stress ervaren. Als ze vanwege die stress hun mond houden, krijg je groepsdenken. Tot op zekere hoogte zullen denkfouten en biases misschien onvermijdelijk blijven; als er tegenspraak is, is de kans in elk geval groter dat ze worden gecorrigeerd. En kan een volgend Imtech-debacle misschien worden voorkomen.

Bekende biases

  • Beschikbaarheidseffect. Een oordeel wordt vaak gebaseerd op de meest beschikbare informatie, dus informatie die ‘vers’ is of die een emotionele impact heeft gemaakt. Na een ramp stijgt de angst voor dat soort rampen, terwijl de kans dat het nog een keer gebeurt niet is gestegen.
  • Cognitieve dissonantie. Onderling niet te rijmen gedachten geven spanning