Nieuwe governancecodes dwingen organisaties om transparanter te worden, wat lastige vragen oproept voor de positie van de ondernemingsraad. Bij ABN Amro en het Jeroen Bosch Ziekenhuis zijn de ondernemingsraden al jarenlang betrokken bij het ontwikkelen van een open cultuur. Het heeft geleid tot proactieve medezeggenschap en véél communiceren.

Met de komst van topman Gerrit Zalm in 2008 werd openheid een belangrijk thema bij ABN Amro. Nadat de bank tijdens de kredietcrisis door de overheid moest worden gered, wilde Zalm de macho-cultuur waar de bankorganisatie om bekend stond aanpakken. Een van zijn instrumenten was meer openheid, waar met bijeenkomsten en communicatieprogramma’s vorm aan werd gegeven. Zalm gaf zelf het goede voorbeeld door dagelijks een blog op het intranet te posten.

Bezinnen

De beweging naar meer transparantie dwong de centrale ondernemingsraad zich op zijn eigen rol te bezinnen. Steeds vaker konden medewerkers via het intranet of tijdens ronde tafel-sessies op de kamer van de CEO hun mening uiten. Maar is dat toe te juichen, of wordt de formele zeggenschap hiermee in de wielen gereden? Gaan alternatieve vormen van georganiseerde feedback de ondernemingsraad beconcurreren? De COR van ABN Amro (tegenwoordig omgedoopt tot raad van medewerkers) besloot de open cultuur volledig te omarmen.

Betrokkenheid

“De raad juicht erg toe dat er transparant wordt gecommuniceerd over wat de bank doet en wil gaan doen”, zegt Margot van Kempen, voorzitter van de raad van medewerkers. “Dat heeft voor ons geleid tot goede afspraken met de raad van bestuur over vroegtijdige betrokkenheid bij besluiten.”

Proactieve medezeggenschap

De afgelopen jaren heeft de raad van medewerkers zich ontwikkeld tot orgaan voor proactieve zeggenschap. Zo neemt de raad regelmatig deel aan een strategische dialoog met de raad van bestuur en raad van commissarissen, het zogeheten drieradenoverleg. Van Kempen: “De rol van de medezeggenschap bij ABN Amro kan worden vergeleken met die van een lobbyist. Het bestuur informeert ons over zijn plannen en er is dialoog. We merken dat onze adviezen serieus worden genomen.”

Zo open mogelijk

Van Kempen realiseerde zich dat de raad van medewerkers deze proactieve rol alleen kan vervullen als hij zelf zo open mogelijk is. Om vroegtijdig de belangen van het personeel bij besluiten mee te kunnen wegen, moet de raad goed met die medewerkers in contact staan, en weten wat er speelt.

Nieuw participatiemodel

Mede daarom is de afgelopen jaren een nieuw participatiemodel ingevoerd. Een groep van 150 participanten uit alle onderdelen van de organisatie werd aangeworven. Zij fungeren als klankbord en thermometer voor ontwikkelingen binnen de organisatie. Voor belangrijke thema’s worden projectgroepen opgezet waarbij participanten met relevante expertise worden ingeschakeld. Van Kempen: “Na invoering van het model is de participatie aan en diversiteit van de medezeggenschap sterk verbeterd.”

Communicatie

Om het contact met de medewerkers te onderhouden, wordt er bovendien veel energie in communicatie gestoken. De raad organiseert regelmatig bijeenkomsten. Samen met onder meer de HR-afdeling worden enquêtes gehouden. De raadsleden zijn ook actief op Connections, het interne social media-platform dat een aanvulling is op het intranet, en dat een steeds grotere rol in de open cultuur speelt. Medewerkers vormen communities rond bepaalde thema’s en voeren open discussies. “Het systeem heeft het ons veel makkelijker gemaakt om met onze achterban in contact te blijven”, zegt Van Kempen. Zelf publiceert ze regelmatig blogs en vraagt direct naar meningen over specifieke onderwerpen. Van Kempen: “Met het systeem wordt de discussie over allerlei onderwerpen openbaar. Dat ondersteunt ons in onze proactieve rol.”

De rol van de medezeggenschap bij ABN Amro kan worden vergeleken met die van een lobbyist

Zorgsector

Ook in de zorgsector is transparantie een actueel thema. Patiënten vragen steeds meer openheid over de kwaliteit en kosten van de zorg. In de Governancecode Zorg die eind 2016 werd gepubliceerd, wordt organisaties expliciet het instellen van een open cultuur opgedragen.

Prestatiecijfers

In het Jeroen Bosch Ziekenhuis (JBZ) in ’s-Hertogenbosch concludeerde het bestuur vijf jaar geleden al dat openheid de kwaliteit van de zorg kan verbeteren. Inmiddels worden veel prestatiecijfers via de website gedeeld. Onderzoek naar calamiteiten wordt integraal met cliënten en hun begeleiders gedeeld. Stakeholders zoals patiëntenorganisaties en medewerkers worden actief geraadpleegd over strategische vraagstukken.

Kernwaarde

Net als bij ABN Amro is de ondernemingsraad van het JBZ in de beweging naar openheid meegegaan. “We hebben openheid als kernwaarde hoog in het vaandel staat”, zegt Bas Frederiks, voorzitter van de raad. De raadsvergaderingen zijn openbaar en de voorlichting naar de medewerkers is de laatste jaren verbeterd. “Onze collega’s weten precies wat wij aan de raad van bestuur adviseren en waarom”, zegt Frederiks. De brieven aan het bestuur, inclusief toelichting, worden integraal in de notulen van de OR-vergaderingen opgenomen.

Vroeg rond de tafel

De open verhoudingen in de organisatie gingen gepaard met een andere relatie van de ondernemingsraad met de raad van bestuur. Van achteraf de plannen van het bestuur beoordelen is de werkwijze van de ondernemingsraad, net als bij ABN Amro, de afgelopen jaren veranderd in een proactieve betrokkenheid. “In een vroegtijdig stadium zitten we rond de tafel”, zegt Frederiks. Bovendien wordt niet alleen de inbreng van de ondernemingsraad in de besluitvorming meegenomen. De toegenomen openheid in het JBZ heeft ertoe geleid dat de werknemers vaker, makkelijker en met meer kennis van zaken over beleidsonderwerpen kunnen meepraten. De ondernemingsraad ondersteunt zogeheten ‘partnerschappen’, waarbij collega’s kunnen meepraten over thema’s die hun deskundigheid raken. Dit jaar inventariseert de raad de belangrijkste voorwaarden om medewerkers nog meer in dialoog te laten komen.

Lastige vragen

De andere, meer proactieve rol van de ondernemingsraad “kan soms schuren”, aldus Frederiks. Er gaan lastige vragen mee gepaard. Als je als raad vroegtijdig meepraat over een plan, ben je er dan medeverantwoordelijk voor? Als enkele raadsleden hun mening geven, is dat dan meteen de mening van de hele OR? Soms heb je twee petten tegelijk: die van betrokken collega die advies geeft en die van medezeggenschapslid die wel of niet met het uiteindelijke besluit moet instemmen.

De meer proactieve rol van de ondernemingsraad kan soms schuren

Heldere visie

“De consequentie is dat je als ondernemingsraad vanaf het begin een heldere visie moet neerzetten”, zegt Frederiks. “Dat is niet altijd eenvoudig. Maar uiteindelijk profiteert de kwaliteit van het werk van de ondernemingsraad ervan. We zijn zichtbaarder en staan midden in de besluitvorming. Het komt de besluiten ten goede.”

Dit artikel verscheen in april 2017 in Praktijkblad Ondernemingsraad.

Op de hoogte blijven?